上周，星巴克與阿里巴巴宣布戰(zhàn)略合作，餓了么要給星巴克送外賣，盒馬要給星巴克做“后廚”。   　　在回應(yīng)“是否是外部競爭倒逼雙方合作”時，阿里CEO張勇更巧妙的用“阿里與星巴克已經(jīng)有過‘婚前生活’，戰(zhàn)略合作發(fā)布會只是結(jié)婚儀式。”馬云本就與前星巴克總裁的霍華德·舒爾茨私交甚篤，這次合作讓兩人的感情從友誼升華到了“婚姻”。   　　很多中國消費者對星巴克開通外賣表示高興，其實早在2015年，星巴克就在美國開通外送咖啡，但在中國卻遲遲不開通?，F(xiàn)在星巴克態(tài)度反轉(zhuǎn)，這里面又發(fā)生了什么？   　　星巴克的中年危機(jī)   　　馬云曾說世界上自己最佩服的企業(yè)只有兩家：一家是星巴克,一家是優(yōu)衣庫。馬云與舒爾茨早在2009年就已相識，還曾給舒爾茨站臺，出席過星巴克全球年度大會。但是即便有這層關(guān)系，星巴克卻在阿里之前選擇了騰訊。   　　2016年11月28日，騰訊和星巴克達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方在移動支付和社交數(shù)字化消費體驗探索，據(jù)說，騰訊進(jìn)行了長達(dá)8個月的談判才最終讓星巴克門店接入了微信支付?？Х缺旧砭陀猩缃粚傩裕?ldquo;微信+星巴克”聽起來不錯，但雙方的探索仍停留在禮品卡這些表皮上。   　　直到去年8月，舒爾茨來到盒馬鮮生，侯毅親自帶其參觀參觀盒馬門店和供應(yīng)鏈體系。隨后，星巴克和微信的排他協(xié)議到期，9月25日星巴克全面接入支付寶支付。相比微信，支付寶晚了11個月。   　　這時候的星巴克還是那個“高冷”的全球第一大咖啡連鎖，在騰訊、阿里之間二者“游刃有余”，核心的會員體系都未讓騰訊、阿里觸及。   　　轉(zhuǎn)折點應(yīng)該在今年年初。1月，在星巴克發(fā)布截至12月31日的2018第一季財報，其同店銷售額僅同比增長2%，低于市場預(yù)期，2017年成為星巴克自金融危機(jī)以來同店銷售額表現(xiàn)最差的一年，星巴克當(dāng)天股價跌去近5%。幸好中國市場在第一季度有將近30%的營收增長率以及6%的同店銷售額增長（開店滿一年計算，與去年同期比較），幫助星巴克交出了一份還算滿意的答卷。   　　但令華爾街跌破眼鏡的是，6月星巴克發(fā)表聲明稱，第三財季全球同店增長率從3%下調(diào)至1%，并預(yù)計，在截至6月的三個月中，中國的同店營收不會增長。在中國這樣一個咖啡文化正在萌芽的市場增速停滯，引發(fā)投資者對星巴克業(yè)務(wù)增長可持續(xù)性的疑問，股價聞聲再次大跌。   　　事實上，而過去幾年，星巴克在美國市場平均每年關(guān)店50家。雖然星巴克的毛利維持在60%左右，第三季度的凈利率為16.8%，但市場研究機(jī)構(gòu)Zacks指出，占星巴克收入70%的美國市場增長率連年下降，幾年來星巴克利潤率已低于行業(yè)平均水平。   　　7月27日，星巴克發(fā)布了2018財年第三季度財報。財報顯示，星巴克該季度的全球凈收入達(dá)到63億美元，全球銷售增長11%，但是，同店銷售增長僅1%。星巴克在中國/亞太區(qū)營運利潤率已經(jīng)從26.6%下降到19%，下降達(dá)7.6%。同時，中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%。   　　老店營收不增長，只能靠開新店提升銷售，這代表47歲的星巴克主營業(yè)務(wù)開始進(jìn)入“中年危機(jī)”。   　　牽手阿里煥發(fā)青春？   　　本土市場增長見頂，步入中年危機(jī)的星巴克更不能丟失中國市場，再加上面對“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”的集體攻勢，星巴克亟需找到一個實力強(qiáng)勁的本土化戰(zhàn)略伙伴。阿里正高舉“新零售”大旗，星巴克不能錯失這位近在咫尺的同盟。   　　去年9月份，舒爾茨去了趟杭州阿里大本營，與阿里CEO張勇進(jìn)行了一場深度會談，后續(xù)雙方多次對接探討，最終達(dá)成當(dāng)前的合作方式：   　　線上入口，會員打通   　　8月2日，星巴克和阿里巴巴將聯(lián)手開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店。消費者可以通過餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、口碑等多平臺和星巴克自有應(yīng)用等任一入口，訪問星巴克線上門店，享受數(shù)字化體驗。未來這些入口還將與星巴克星享俱樂部會員系統(tǒng)連接，最終實現(xiàn)“千人千店”。   　　餓了么定制配送   　　9月開始，星巴克將在北京、上海通過餓了么試點外賣服務(wù)，餓了么將為星巴克升級配送體系，配備專屬團(tuán)隊，并依據(jù)外賣特性研發(fā)防潑灑設(shè)備等。   　　星巴克入駐盒馬   　　星巴克還將與盒馬合作打造“外送星廚”，進(jìn)駐盒馬的品牌外送廚房，最快將于今年9月落戶上海和杭州部分盒馬門店，延展星巴克外送體驗和覆蓋范圍。   　　這可能是星巴克入華以來最大的轉(zhuǎn)型，星巴克終于把會員開放給了阿里，并簽訂了3年的長期戰(zhàn)略合作，星巴克甚至把自己的核心咖啡業(yè)務(wù)變成盒馬的一項服務(wù)。這些開放的表現(xiàn)，都為了繼續(xù)把中國市場的故事講下去。   　　從目前透露的合作細(xì)節(jié)看，星巴克期望能借助阿里新零售來獲取線上流量、和外賣能力，拓展新用戶并獲得增量銷售，通過阿里擅長的會員精準(zhǔn)營銷，提升會員的粘性。   　　發(fā)布會上，餓了么CEO王磊說過，阿里與星巴克的合作會從咖啡的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、配送、營銷等多個流程進(jìn)行改造，但雙方比較成熟的合作方向還是2C。在會后采訪中，虎嗅向阿里巴巴集團(tuán)副總裁徐宏詢問了雙方在咖啡上游供應(yīng)鏈及制造環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，他表示，“目前尚處于探索期，還未有具體的合作方案。”   　　阿里的“算盤”   　　沒有財務(wù)投資，阿里為什么這么“仗義”？顯然不是因為馬云“不喜歡咖啡，但喜歡星巴克”。這場合作，星巴克也能給阿里帶來不少資源。   　　首先，從今年年初，餓了么就逐漸落后美團(tuán)，今年上半年外賣領(lǐng)域美團(tuán)交易額占比59％，餓了么占比36％，為了追趕對手，餓了么計劃今年夏天砸30億來補(bǔ)貼用戶和市場營銷。   　　對于咖啡消費者而言，咖啡就是高頻剛需商品。星巴克有一批忠實粉絲，在餓了么上線將帶來比較穩(wěn)定的流量，有助于餓了么拓展市場。   　　其次，星巴克中國700多萬的會員數(shù)據(jù)與阿里打通。在中國能常態(tài)消費星巴克的消費者無疑算是“中產(chǎn)階級”，阿里獲取用戶數(shù)據(jù)，可以挖掘這些高質(zhì)量消費人群的價值?？Х扔衅渖缃粚傩?，將星享卡掛入淘寶會員，缺乏社交基因的阿里，也希望通過咖啡來探索社交玩法。   　　盒馬和星巴克的消費人群定位應(yīng)該有很大重疊，盒馬的外賣瞄準(zhǔn)白領(lǐng)群體，咖啡也往往是上班族的常備飲品，將星巴克納入盒馬，能讓盒馬滲透星巴克的消費者。   　　更重要的是，阿里此次全量資源投入，有造樣本秀肌肉之意。阿里可以用星巴克做KA品牌商家的新零售標(biāo)桿案例，能起到市場拓展的示范作用。同時，星巴克也表示“中國模式成功后，根據(jù)后續(xù)各國情況決定是否出海合作”，阿里有機(jī)會通過星巴克這類國際品牌讓新零售出海。   　　為何轉(zhuǎn)投阿里“懷抱”？   　　早在2015年，星巴克就開始在美國推出外賣服務(wù)，在中國，星巴克遲遲不推出外賣服務(wù)?；⑿峋?ldquo;為什么之前沒有開通外賣”詢問星巴克中國方面，但并未得到實質(zhì)答復(fù)。   　　猜測一下，星巴克更希望用戶到店，體驗并習(xí)慣咖啡，讓星巴克成為用戶的“第三生活空間”。如果開通了外賣，也就代表星巴克在中國樹立的形象“破功”。   　　星巴克怎么了？是什么原因讓星巴克的態(tài)度發(fā)生了反轉(zhuǎn)？   　　咖啡多元化業(yè)務(wù)失利   　　此前星巴克有兩個茶飲品牌，但發(fā)展都不順利，2017年7月星巴克關(guān)閉了超過300家銷售不佳的Teavana門店，現(xiàn)在主要在星巴克門店中銷售。2017年11月，星巴克將旗下茶飲品牌TAZO以3.84億美元的價格出售給聯(lián)合利華。   　　2018年5月7日，星巴克宣布將全球范圍內(nèi)咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利（包括營銷、生產(chǎn)和分銷）以71.5億美元的價格出售給雀巢。通過這筆交易，星巴克將雀巢從競爭對手變成了戰(zhàn)略同盟。   　　但剝離這些業(yè)務(wù)，也意味著餐飲連鎖成為星巴克絕對的主營業(yè)務(wù)，出現(xiàn)增速的下降，對投資人的信心影響更大。   　　互聯(lián)網(wǎng)咖啡“亂拳”打老師傅   　　在星巴克與上島、Costa等品牌咖啡之間的競爭依然激烈的前提下，互聯(lián)網(wǎng)咖啡加劇了中國咖啡市場的競爭。   　　以連咖啡、瑞星咖啡為首的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，用互聯(lián)網(wǎng)的打法搶占市場。已成為“獨角獸”的瑞幸咖啡創(chuàng)立之初就開始就砸錢做線上線下全渠道布局，相比星巴克，瑞幸在產(chǎn)品定價上更有優(yōu)勢。自運營以來，瑞幸咖啡已完成門店布局809家，計劃年底前將在全國建成門店2000家，在核心城市做高密度覆蓋。瑞幸一直在“燒錢”，并已經(jīng)做好了繼續(xù)“燒錢”的準(zhǔn)備。   　　8月1日瑞幸又宣布進(jìn)軍輕食市場，并且即日起至年底全國所有門店所有輕食一律五折優(yōu)惠。這又是對星巴克的“窮追猛打”。   　　實際上，星巴克的定位與麥當(dāng)勞、肯德基等快餐是一致的，博社在今年5月撰文稱“星巴克正在制定一項與肯德基競爭的計劃，要成為中國增長最快的外資餐飲連鎖公司”，麥當(dāng)勞、肯德基在咖啡、速食兩方面都會擠壓星巴克的市場。   　　如果將星巴克的定位回歸快餐本質(zhì)，那么便利店、甜品店、外賣都是星巴克的替代品。不僅是外賣，辦公室自助咖啡機(jī)也在分食國內(nèi)的咖啡市場。   　　而星巴克中國在快消本質(zhì)上樹立的“高端”形象，反而成了最容易被對手盯上的標(biāo)靶。   　　第三空間的社交粘性失靈   　　星巴克的“第三生活空間”被很多創(chuàng)業(yè)公司奉為圭臬，但從當(dāng)下看，這種大門店策略開始帶來副作用。   　　中國與美國的消費習(xí)慣是有區(qū)別的，在中國堂食的比例更高，相對來說星巴克中國的門店更大一些，要負(fù)擔(dān)更高的物業(yè)成本。   　　而星巴克門店選址是明顯的快餐風(fēng)格，在人流密集的顯眼位置密集開店，本來中國的平均收入就比美國低一些，星巴克為了覆蓋成本，在中國的定價比美國還高。如果快餐不快，那門店就要開始拖累業(yè)績。   　　如果星巴克繼續(xù)一家獨大，那它可以等待市場的成熟，但中國發(fā)達(dá)的外賣行業(yè)改變了人們的生活習(xí)慣，從人找商品變成商品找人，這也降低了星巴克空間的吸引力。   　　星巴克對外宣傳的計劃是到2022年，在中國內(nèi)地的門店數(shù)量達(dá)到6000家，可以肯定的是，為應(yīng)對在美國和其他地區(qū)銷售增長乏力的局面，星巴克越來越依賴中國業(yè)務(wù)的爆炸式增長。   　　此次合作，并沒有提到星巴克線下門店的改造，也意味著星巴克沒有放棄做“第三生活空間”的想法。但業(yè)績的壓力，在驅(qū)使星巴克投入阿里的“懷抱”，迎合中國市場。至于“婚后生活”幸不幸福，就要看用戶用腳投票了。