9月26日，海底撈在港交所上市，發(fā)行價(jià)定在了定價(jià)區(qū)間的上限17.8港元，開(kāi)盤價(jià)為18.8港元，截止發(fā)稿前，海底撈股價(jià)已大漲10%，報(bào)于19.64港元，市值達(dá)到1032億港元，突破1000億港元大關(guān)。   　　比起出道晚、上市早的小肥羊（以被百勝收購(gòu)后退市）和呷哺呷哺，海底撈的上市之路顯然走的有些慢，不過(guò)這也可能是海底撈刻意而為，畢竟，趕得早不如趕的巧，在上市這件事上，一個(gè)好的時(shí)間點(diǎn)很重要。   　　早幾年，餐飲這個(gè)進(jìn)入門檻低、持續(xù)盈利難度大且頗為傳統(tǒng)的行業(yè)，并不怎么受資本市場(chǎng)的待見(jiàn)，而2012年退市的小肥羊又給本已十分慘淡的市場(chǎng)又蒙上了一層陰影。在餐飲企業(yè)在港股市場(chǎng)普遍表現(xiàn)不佳的情況下，呷哺呷哺依然選擇在2014年底走上資本化之路。   　　當(dāng)時(shí)登陸港交所的呷哺呷哺，在業(yè)績(jī)?cè)鏊倥c如今海底撈相當(dāng)?shù)那闆r下，卻上市首日破發(fā)，市盈率不到30，而如今上市的海底撈，開(kāi)盤即大漲，市盈率更是達(dá)到70 ，這足以見(jiàn)得資本市場(chǎng)這些年對(duì)于餐飲業(yè)的改觀以及對(duì)海底撈這支火鍋股的看好。   　　而在公開(kāi)發(fā)售之前，海底撈就已獲5.56倍超額認(rèn)購(gòu)。此前海底撈已拿到了來(lái)自多家知名投資機(jī)構(gòu)的3.75億美元基石投資，其中，高瓴和景林分別承諾認(rèn)購(gòu)9000萬(wàn)美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬(wàn)美元；Ward Ferry為3500萬(wàn)美元。   　　如此受市場(chǎng)青睞，入場(chǎng)費(fèi)自然也是不低，按照一手1000股，17.8港元的定價(jià)，海底撈給到投資者的入場(chǎng)費(fèi)高達(dá)17979.37港元，對(duì)比小米的4444港元、美團(tuán)7273港元入場(chǎng)費(fèi)，你就能知道這個(gè)門檻有多高，而海底撈也刷新了港股入場(chǎng)費(fèi)的最高紀(jì)錄。   　　“家文化”只是一種想象   　　在快速轉(zhuǎn)動(dòng)的齒輪中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問(wèn)題也接踵而來(lái)，去年，海底撈就被爆出老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問(wèn)題。有人說(shuō)，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，保證效率優(yōu)先、高速運(yùn)轉(zhuǎn)中，變的越來(lái)越“冷酷”，這種“冷酷”在成就海底撈百億營(yíng)收的同時(shí)，也在對(duì)它產(chǎn)生反噬作用。   　　《海底撈你學(xué)不會(huì)》中那個(gè)對(duì)顧客服務(wù)到，對(duì)員工關(guān)懷備至的“海氏大家庭”形象，讓海底撈一朝封神，以至于海底撈作出任何與“家文化”不相符的舉措，都會(huì)被視作大家庭沒(méi)落的前兆。   　　但事實(shí)上，可能就如張勇在早前接受中國(guó)企業(yè)家采訪時(shí)所說(shuō)，“家文化”本身就是在各種故事的演繹中，媒體和大眾自己想象出來(lái)的。   　　“其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過(guò)日子。我得打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來(lái)吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡(jiǎn)單的道理。”   　　如何解決規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、食品安全這些問(wèn)題一直餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，而海底撈給出的解決方案是——“連住利益，鎖住管理”，一方面把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個(gè)體積極性，另一方面向門店下放權(quán)利的同時(shí)，由總部來(lái)控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。   　　師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。   　　采取扁平化管理方式的海底撈在培訓(xùn)機(jī)制上制定了“師徒制”。每個(gè)員工在進(jìn)入海底撈工作時(shí)都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個(gè)老店長(zhǎng)帶出的徒弟如果開(kāi)了新店成為了新店長(zhǎng)，那么老店長(zhǎng)將有兩種薪酬選擇方案：   　　方案A：拿其管理餐廳利潤(rùn)的2.8%；   　　方案B：拿自己管理餐廳利潤(rùn)的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。   　　這種制度能夠激勵(lì)老店長(zhǎng)為海底撈培養(yǎng)更多的新店長(zhǎng)，也為海底撈快速拓店打下基礎(chǔ)。而此前的《冷酷海底撈》一文認(rèn)為，這種制度帶給員工和店長(zhǎng)們的恐懼，正在讓海底撈變的冷酷。   　　為了激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會(huì)給到每家分店A、B、C的評(píng)級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰，同時(shí)，C級(jí)店店長(zhǎng)的師傅也會(huì)一同遭受懲罰。   　　低客單價(jià)、碎片化、勞動(dòng)密集型的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，這是張勇對(duì)于餐飲行業(yè)的判斷。在上市前的全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì)上，張勇一次性講清了海底撈的管理制度邏輯。   　　一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來(lái)保證實(shí)施，而保證這些流程和制度實(shí)施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不斷疊加中，很多公司往往會(huì)染上官僚主義、形式化這些大公司病。   　　“如果在其他行業(yè)，盈利可能會(huì)大一些，可以支撐住這些費(fèi)用（流程化、制度化所帶來(lái)的開(kāi)支）。但是非常遺憾，餐飲行業(yè)是一個(gè)低附加值行業(yè)，沒(méi)有辦法建立這一套管理體系，當(dāng)然也就沒(méi)有能力把品牌推向一個(gè)更高的高度。” 張勇這樣解釋海底撈管理制度的由來(lái)。