現(xiàn)實生活中，不論團隊規(guī)模大小、處于什么行業(yè)，似乎都會遇到執(zhí)行力薄弱的問題，究其原因，都必須歸結到人本身。

我們都知道，人是一種“受習慣支配的動物”。在很大程度上，每個人都以自己的方式依賴于習慣。即便是極富創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才也是如此。

那么，這些人是如何在自身習慣和較高的執(zhí)行力之間求取平衡的呢？

一、聚焦關鍵

“專注”是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓，也是獲得成功的堅強根基。希望有所成就的人，必須學會把關注力集中于少數(shù)幾件關鍵事物。

在管理領域，出現(xiàn)力量分散的危險是最大的。團隊中總會出現(xiàn)無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經(jīng)受不住這種“誘騙”，在諸多無意義的小事上做了無用功。

聚焦少數(shù)關鍵事物，集中力量采取一切正確行動促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執(zhí)行力團隊以及個人的座右銘。

二、記錄議事日程

管理層實施管理，同時也受到他們自己的議事日程的管理。日程記錄，或者叫做“時間的組織和安排”，是改變習慣最重要的工具之一。

記事本上已有的，基本上已經(jīng)得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實施的可能性就非常低。

記入議事日程，是管理有效性實現(xiàn)的唯一途徑。

三、及時掌握未完成的任務

我們常常發(fā)現(xiàn)，那些擁有強大執(zhí)行力的人工作起來往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會遺忘任何事情。這當然不是因為他們都是記憶力杰出的天才，而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來。

要做到這一點并不困難，在床頭柜上放一個小本子就能幫助他們在新想法涌現(xiàn)出來的時候及時把它們記錄下來。同樣，他們也會用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務”，因為這些任務都是他們想要完成的。

成功執(zhí)行任務的首要一點就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向，采取后續(xù)行動，在實踐中，這只能通過對未完成任務的把握和監(jiān)控才能實現(xiàn)。

四、深思熟慮

許多計劃和決策無法順利執(zhí)行的原因就在于它們本身不具備可執(zhí)行性。為什么它們不具備可執(zhí)行性呢？因為這些決策和計劃在實施前沒有經(jīng)過深入徹底的思考。

對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統(tǒng)的思考，是解決問題最關鍵、最有效的方法。這種能力，與其說是深思熟慮，倒不如說它是一種自律來得恰當。

所以，在涉及具體實施時，必須在判斷力范圍內(nèi)確保計劃本身具有可執(zhí)行性，大部分可能發(fā)生的事件都已經(jīng)預先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經(jīng)制定了相應的替代解決方案。

五、反復試驗

絕大多數(shù)情況下，再怎么完美的行動提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細致嚴謹?shù)臎Q策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發(fā)現(xiàn)不了的，唯有在實踐中才能浮出水面。所以在真正開始實施之前，預先試驗是非常重要的。

擁有高執(zhí)行力的管理者并不會像斗牛場上的公牛一樣只知道沖向目標。恰恰相反，行動之前，他們會研究、嘗試、試驗、探索，總是要求在新事物推廣到整個企業(yè)之前必須經(jīng)過兩三次有說服力的試驗——說得形象一點，這就好比在踏上結冰的湖面之前，他們會小心翼翼地探路，驗證冰面是否能承受住身體的重量。

人們信賴這些具有高執(zhí)行力的管理者，因為人們看到了他們的能力。即使日后他們也犯了錯誤，或者他們領導的項目失敗了，也幾乎不會損害他們的威信，人們?nèi)匀灰蝗缂韧匦湃嗡麄儭?/span>

因為人們很明白，錯誤分很多種，他們更加懂得如何區(qū)分無關緊要的錯誤和致命的錯誤。

六、明確責任人

集體責任或不具名責任，這種模糊不清的做法往往令具有高執(zhí)行力的管理者深惡痛絕。他們不會以小組、團隊或委員會的名義承擔責任，而是完全以個人名義負責。即便有人嘲笑說那早已過時，他們也不為所動，因為他們深知，集體責任是行不通的。

《公司法》確實規(guī)定了合資公司中存在集體責任，但與個人責任并不矛盾。這兩種責任類型涉及的是兩個完全不同的方面：

《公司法》中的集體責任制更多的是賠償責任，與團隊的執(zhí)行力缺陷無關。前者是法律問題，后者是考量績效的管理問題，完全是兩回事，因此兩者的責任規(guī)定也是不同的。

把上面的說法落實到企業(yè)里就變成了以下具體實施流程：

1. 董事會作為集體責任部門做出決策；

2. 某個董事會成員負責該決策的執(zhí)行；

3. 每個董事會成員各自的責任不受影響。

七、永遠不要奢望所有人都投贊成票

30%差不多就夠了

許多項目執(zhí)行不下去的一個重要原因是，人們認為必須首先獲得團隊中所有人的支持，這種想法是對“參與理念”的錯誤理解，有明顯的局限性。

通常所執(zhí)行的項目規(guī)模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。這部分人有各種理由反對項目執(zhí)行，不過他們可能沒有公開反對，也沒有暗中阻撓，這其實已經(jīng)十分值得慶幸了。

如果這樣還不滿足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經(jīng)驗積累才能處理得好。

如果反對的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執(zhí)行到底的做法既不明智又無效果。

反過來，試圖能說服所有人、贏得所有人支持的做法也同樣不現(xiàn)實。經(jīng)驗豐富且擁有高執(zhí)行力的管理者追求的是物理學家口中所謂的“臨界量”。

多少人才算達到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了，實際案例中的比例往往顯著低于這個數(shù)字。

獲得“有分量的人”的支持

相比數(shù)字和比例，另外一個問題更應當引起重視：計劃的順利實施必須贏得那些“在團隊內(nèi)部享有聲望、受到信賴”的人的支持。

什么樣的人能獲得別人的尊敬和信賴呢？對此唯一的答案就是：做出成績的人。

在團隊里，人們之所以信服、信賴一個人，完全是因為他做出了實實在在的成績——這成績是有形的，且對于團隊的發(fā)展有重要意義。

因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數(shù)量的支持。這一部分人的數(shù)量和比例并不需要多么龐大，因為比數(shù)字更重要的是，他們是有分量的一群人。

八、激發(fā)參與人員的積極性

高執(zhí)行力的管理者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他們不會因為自己對全局的了解，就自動默認其他人也和自己一樣了解整個計劃的進展。

在管理者做出某項決策之前，或許已經(jīng)和員工一起研究討論了幾周甚至幾個月，對問題的各個方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。

而其他人參與進來的時候，決策已經(jīng)制定出來了，他們所要做的就是執(zhí)行決策。

這些人必然無法和決策人一樣，對整個計劃具有深入透徹的認識，既然沒有這樣的認識，又如何才能有效地執(zhí)行決策呢？要注意的是，這不是一個激勵問題。

雖然這可能也有附帶的激勵效果，但是更為重要的問題是：為了確保能在計劃實施過程中對整體做出正確有效的貢獻，每個參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具備何種能力？

管理者必須全面透徹地思考，應當如何解釋和說明以上問題，才能確保所有參與人員了解其中的利害關系。

九、不完全依賴報告

網(wǎng)絡信息技術的進步的確令人歡欣鼓舞，但同時也應當認識到，計劃實施和執(zhí)行的風險也因此而增加，寫報告變得越來越容易了。

于是一個十分重要的問題凸顯出來：不要盡信報告，特別是在涉及重大項目計劃的實施時更加不能依賴報告內(nèi)容。那還能依靠什么呢？依靠自己。

說得詳細一點兒就是必須深入進程中親眼看、親耳聽、親身體驗。這是對實際局勢和進展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。

上面介紹的幾條通俗易懂的規(guī)則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實施和執(zhí)行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個人的職責和績效范圍內(nèi)重大進展與成功的保證。更多團隊管理知識，敬請關注五金圈（http://www.71851.cn/）。

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